阿里巴巴馬雲說“客戶第一、員工第二、股東第三”,但真的對嗎?

阿里巴巴馬雲說“客戶第一、員工第二、股東第三”,但真的對嗎?
value101 2019-11-29 檢舉

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大公司為什麼很難避免衰落什麼倒閉呢?以及為什麼小公司總能夠憑藉破壞性創新獲得逆襲呢?今天我從五方面具體來分析:以客戶為中心、以市場為導向、運營計劃、流程和價值觀、技術優勢。

在分享這五個核心原因之前,要提到這本書中的幾個重要概念,前面一篇我們提到了“ 價值網絡 ”,所謂價值網絡就是一種大環境或者說生存網絡,企業在這個網絡下確定用戶需求,市場規模,收入預期等等,並對此採取應對措施,分析問題和解決問題,爭取利潤最大化。而這本書中,還提到了兩個至關重要的概念:延續性技術、破壞性技術

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延續性技術很好理解,就是那些改善和提升產品質量、性能的技術。延續性技術可能不具有連續性或者突破性,比如手機的電池容量提升了20%,充電速度提升了18%、系統反應速度加快了29%等等,這些都是延續性技術帶來的改善。

所有延續性技術的共同點就是,它們都是根據主要市場的主流客戶一直以來所看重的性能層面,來提高成熟產品的性能。特定行業的大多數技術進步從本質上說都具有延續性。本書所揭示的一項重要發現就是,即使是最具突破性、最複雜的延續性技術,也很少會導致領先企業失敗。換句話說,一個成功不會帶來下一個成功!

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而破壞性技術才是導致大企業失敗的主要原因,但是這個過程可能並不是我能想像的那樣一帆風順的。破壞性技術給市場帶來了與以往截然不同的價值主張。一般來說,破壞性技術產品的性能要低於主流市場的成熟產品,但它們擁有一些邊緣客戶所看重的其他特性。基於破壞性技術的產品通常價格更低、性能更簡單、體積更小,而且通常更便於客戶使用。比如噴墨打印技術取代激光打印技術就是一項破壞性技術;晶體管相對於真空管就是一項破壞性技術。

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好了,了解了延續性技術和突破性技術,以及我們前面講到了的“價值網絡”,接下來,我們分別說說大企業的五個悖論。

首先,以客戶為中心的悖論

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在最近阿里巴巴公佈的企業新的核心價值觀中,有一條是:“客戶第一、員工第二、股東第三”。很多公司都把客戶看成是上帝,市場永遠是對的。但真的是這樣嗎?其實在第一個創新者的悖論中,就是以客戶中心的思想。為什麼呢?因為作者說,以客戶為中心,會決定著公司的資源投入,而公司的資源投入主導了企業的發展方向。這就到了大企業很難將資金投入到那些具有未來破壞性創新的技術上。

其次,以市場為導向的悖論

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這個其實和第一個類似,一個行業大企業,尤其是上市企業,追求利潤最大化是他們的核心驅動,並滿足當前主流市場需求是他們必須要首先考慮的。但是這裡也有一個問題,那就是,小市場並不能解決大企業的增長需求。但破壞性創新技術,恰恰有了誕生的技術,因為他們往往關注小的市場和領域,比如大疆的無人機,就是從一個非常小的玩人機發燒友的領域開始的,從而發展成為一家全球市場份額70%以上的獨角獸企業的。

一個市值為4 000萬美元的企業只需要獲得800萬美元的收入,就能在隨後一年實現20%的增長率,但一個市值為40億美元的企業就需要獲得8億美元的新增銷售收入,才能達到20%的增長率,然而,沒有哪個新市場具有如此大的規模。因此,當一個企業發展得越大、越成功,新興市場所發揮的企業增長引擎的作用就會越弱。許多大企業都採取了一種等待戰略,也就是等到新市場的規模發展得足夠大時再進入市場。但其實,那個時候已經晚了。

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第三,運營能力悖論

在企業經營過程中,產品運營至關重要,在產品運營過程中,就是做市場調研和分析。翔實的市場研究數據和良好的規劃,以及之後的按計劃執行流程,構成了良好管理模式的基本特徵。在進行延續性技術創新時遵循這些方法將使企業受用無窮;這也是成熟企業能夠引領硬盤行業歷史上每一次延續性技術創新的主因。這些合理的方法能夠行之有效地應對延續性技術變革,因為企業需要面對的市場規模和增長率一般都是已知的,技術進步的軌道有跡可循,而且主要客戶的需求通常都非常清晰明了。由於絕大多數技術創新在本質上都屬於延續性創新,因此大多數管理人員都知道如何依據切實可行的分析和規劃,來管理此類創新活動。

第四,流程和價值觀悖論

一個企業是市場上是否具有競爭力,最核心的是看兩個方面:流程和價值觀。流程就是人們將勞動力、資源、現金和技術等轉化為更高價值產出的方法論,一個流程確保了一個良好企業的運行效率;而價值觀正在企業管理人員和普通員工做出決策時所遵循的標準和原則。所以這兩項決定了一個企業的市場地位,而這兩樣東西是相對固定的,在一個成熟的企業很難做出改變。但當一個企業看到破壞性技術或機會出現的時候,他們很難改變現有的流程和價值觀去適應新的機會。比如一個企業是以優先發展高利潤率產品項目的價值評估標準的話,他們就不會促使他們降低利潤率,去發展具有破壞性的新產品或新市場。

第五:技術優勢悖論

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當一項延續性技術隨著時間的發展,會慢慢超出主流用戶的需求,比如今天的手機相機從一開始的幾百萬像素到現在的幾千萬像素,而有的手機廠商還推出1億像素的概念手機,這似乎已經超出了主流用戶的需求,屬於超額滿足了,這意味著什麼呢?當用戶這項需要已經被過度滿足後,用戶會逐步轉向更看重其他需求,這就給破壞性技術創造了發揮的空間。

比如2007年iPhone1問世的時候,諾基亞並沒有放在眼裡,因為他們認為蘋果手機“不抗摔”!諾基亞的工程師做了一個著名的手機抗摔實驗,即從10米高的地方把iPhone往下扔,然後看手機是否完好無損。結果在這個實驗中,iPhone手機摔碎了。工程師給總部發了一份報告,說iPhone不抗摔。也許正是這個報告毀了諾基亞,後面的故事大家都知道了。

就像作者說的,許多企業為了保持領先地位,會努力開發具有更大競爭力的產品,但這些企業沒有意識到,隨著它們競相參與更高性能、更高利潤率市場的競爭,它們追逐高端市場、提高產品性能的速度,已經超出了老顧客的實際需求。在此過程中,這些企業創造了一個低價產品的競爭真空,採用了破壞性技術的競爭對手正好可以乘虛而入。

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所以,為什麼破壞性創新能一步步擊敗延續性成功的企業。首先,破壞性產品功能更簡單、價格更便宜,這些產品的利潤率通常較低,也不會帶來更大的利潤;其次,破壞性技術通常在新興市場或不太重要的市場首先進行商業化運作;再次,能給領先企業帶來最大利潤的客戶一般並不需要,而且確實在開始階段也無法使用基於破壞性技術的產品。一般來說,破壞性技術首先會得到市場上不能給企業帶來利潤的那部分客戶的認可。因此,大多數已經習慣於聽取最優質顧客的意見,判斷哪些新產品能帶來更大利潤率的企業,很少能及時投資研發破壞性技術,這就導致了大企業往往會錯過下一輪的新趨勢。而在這些原因的背後,還有一個致命的邏輯,是什麼呢?

阿里巴巴馬雲說“客戶第一、員工第二、股東第三”,但真的對嗎?

 

在當前的市場體系下,一個大的企業,尤其是上市企業的主要目標是:追求增長或者說“利潤最大化”。但實際上,在大自然中,沒有什麼東西是容易增長的。俗話說“物極必反”,道家老子說“反者道之動”,一旦我們追求極致的增長,那麼勢必伴隨著極大的風險。任何一個企業的最大追求都是利潤最大化,這是最合理的追求,而恰恰是由於這個最原始的追求,使得企業在變化的時候很難突破固有的思維。

企業要追求利潤最大化,通常的做法是:聚集主營業務、關注旗艦產品、優質客戶至上、客戶完全滿意和消費需求調查。這一切全都是我們日常管理中最正確的東西,但恰恰是這些最正確的東西,在時代變化的時候成為我們最大的障礙。正如作者說的:“就算我們把每件事情都做對了,仍有可能錯失城池。面對新技術和新市場,往往導致失敗的恰好是完美無瑕的管理。”

 

 

 

 

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